CEO: Gesamtverantwortung und Richtung

Der CEO (Chief Executive Officer) trägt die Gesamtverantwortung für ein Unternehmen: strategische Ausrichtung, letzte Entscheidungsinstanz bei Konflikten zwischen Bereichen, Außenvertretung gegenüber Investoren, Presse und wichtigen Partnern.

In einem Startup ist der CEO in der Frühphase meist gleichzeitig Vertrieb, Produktverantwortlicher und Fundraising-Lead in Personalunion: die klare Aufteilung in C-Level-Rollen entsteht erst mit wachsendem Team.

Aufgaben und rechtliche Stellung

Typische Aufgaben eines CEO umfassen die Entwicklung und Kommunikation der Unternehmensstrategie, die Führung von Fundraising-Prozessen und Investorenbeziehungen, finale Entscheidungen bei strategischen Weichenstellungen sowie die Repräsentation des Unternehmens nach außen. Dazu gehört auch, das Führungsteam zusammenzustellen und weiterzuentwickeln, sobald das Unternehmen wächst.

Der CEO-Titel ist, wie andere C-Level-Bezeichnungen auch, im deutschen Recht nicht eigenständig geregelt. Rechtlich relevant ist stattdessen die Position als Geschäftsführer (bei GmbH/UG) oder Vorstand (bei AG), die mit einer förmlichen Vertretungsbefugnis verbunden ist. Ein CEO ohne entsprechende Geschäftsführerbestellung kann intern die operative Führung innehaben, ohne nach außen rechtsverbindlich für das Unternehmen unterschreiben zu können.

Die CEO-Rolle im Wachstum

Mit wachsendem Team verändert sich die Rolle des CEO spürbar: Statt selbst operative Aufgaben zu übernehmen, verlagert sich der Fokus zunehmend auf Führung, Priorisierung zwischen konkurrierenden Zielen und die Entwicklung des Führungsteams. Viele Gründer:innen empfinden diesen Übergang, weg vom Machen, hin zum Führen, als eine der größeren Herausforderungen im Wachstum eines Unternehmens.

Bei mehreren Gründer:innen wird die Frage, wer CEO wird, oft unterschätzt. Klar verteilte Entscheidungsbefugnisse verhindern, dass wichtige Entscheidungen in Pattsituationen enden. Das bedeutet nicht, dass andere Gründer:innen weniger Einfluss haben: Es bedeutet, dass im Zweifel eine Person die letzte Verantwortung trägt, auch gegenüber Investoren und Behörden.

Für Investoren ist die Person des CEO oft ein zentraler Bewertungsfaktor, unabhängig von der Qualität der Geschäftsidee selbst: Kommunikationsfähigkeit, Belastbarkeit und die Fähigkeit, ein Team auch in schwierigen Phasen zu führen, spielen bei Finanzierungsentscheidungen häufig eine ebenso große Rolle wie die Zahlen im Businessplan.

Woran der Erfolg eines CEO gemessen wird, verändert sich mit der Unternehmensphase: In der Frühphase zählt vor allem, ob überhaupt ein tragfähiges Geschäftsmodell mit echter Nachfrage entsteht. Mit wachsendem Unternehmen rücken Kennzahlen wie nachhaltiges Umsatzwachstum, die Fähigkeit, ein funktionierendes Führungsteam aufzubauen, und der verantwortungsvolle Umgang mit eingesammeltem Kapital stärker in den Vordergrund.

Die Beziehung des CEO zum Board oder zu Investoren ist typischerweise die engste und regelmäßigste aller C-Level-Rollen: Board-Sitzungen, informelle Updates und Krisenkommunikation laufen fast immer über den CEO, selbst wenn andere Führungspersonen fachlich stärker involviert sind. Diese zentrale Position bedeutet auch, dass ein CEO, der Vertrauen bei Investoren verliert, dieses Vertrauen kaum an eine andere Person im Team delegieren kann.

Ein häufiger Fehler ist, zu lange an operativen Detailentscheidungen festzuhalten, obwohl das Unternehmen bereits ein Führungsteam aufgebaut hat, das diese Entscheidungen eigenständig treffen könnte. Dieses Verhalten bremst nicht nur das Unternehmen, sondern signalisiert dem Führungsteam implizit, dass ihm nicht ausreichend vertraut wird.

Bei der Vergütung unterscheidet sich der CEO in Gründerkonstellationen oft grundlegend von extern eingestellten CEOs: Gründer:innen-CEOs halten meist einen deutlich größeren Unternehmensanteil aus der Gründungsphase, während extern rekrutierte CEOs stärker über ein Vergütungspaket aus Fixgehalt und neu zugeteilter Beteiligung gewonnen werden. Bei der Auswahl eines externen CEO zählt neben fachlicher Eignung besonders, wie gut die Person zur bestehenden Unternehmenskultur passt.

Die Zusammenarbeit des CEO mit dem restlichen Führungsteam verändert sich mit zunehmender Unternehmensgröße von direkter, informeller Abstimmung hin zu strukturierteren Formaten wie regelmäßigen Führungsrunden oder klar definierten Entscheidungsprozessen. Ein CEO, der auch bei wachsendem Team weiterhin versucht, jede Entscheidung persönlich und informell zu treffen, wird schnell zum Engpass für das gesamte Unternehmen. Der bewusste Aufbau von Vertrauen in die eigenen Führungskräfte, verbunden mit klaren Leitplanken statt ständiger Detailkontrolle, gehört deshalb zu den zentralen, aber oft unterschätzten Fähigkeiten erfolgreicher CEOs in der Wachstumsphase.

Auch das Verhältnis des CEO zu Kund:innen und Öffentlichkeit verändert sich mit der Unternehmensgröße: In der Frühphase führt der CEO häufig noch persönlich Verkaufsgespräche und sammelt direktes Nutzerfeedback, während diese Aufgaben mit wachsendem Team zunehmend an Vertrieb, Kundenservice oder Marketing übergehen. Viele erfolgreiche CEOs versuchen dennoch, einen gewissen direkten Kontakt zu Kund:innen beizubehalten, um nicht ausschließlich auf gefilterte, interne Berichte angewiesen zu sein, wenn es um die tatsächliche Wahrnehmung des eigenen Produkts geht.